Prävention statt Intervention: Burnout verhindern, bevor er auftritt

Rund 13 Millionen Menschen in Deutschland seien laut Schätzungen von Experten:innen Burnout gefährdet. Oft werden Vorstufen zum Burnout wie z.B. eine Erschöpfungsdepression aber erst spät erkannt – umso wichtiger ist die Prävention. Sie setzt auf drei Ebenen an: bei den Mitarbeitenden, bei den Vorgesetzten und bei den Unternehmen. Ein Überblick, was jeweils getan werden kann.

Das Wichtigste in Kürze

  • Burnout betrifft rund 13 Millionen Menschen in Deutschland, im Jahr 2018 gab jeder zweite Deutsche an, sich vom Burnout bedroht zu fühlen.
  • Burnout kann zu einer Abwärtsspirale führen und in Unternehmen zu enormen Produktivitätseinbußen führen.
  • Neben dem Selbstschutz der Mitarbeitenden können Unternehmen auf zwei Ebenen aktiv werden, um ihre Mitarbeiter:innen vor Burnout zu schützen.
  • Auf der Ebene des Unternehmens kommt es darauf an, Rahmenbedingungen zu schaffen, die das Burnout-Risiko niedrig halten;
  • Auf der Ebene der Führungskräfte geht es darum, die Mitarbeitenden zu kennen, einzuschätzen und ihnen – wenn nötig – zu helfen, ihr Burnout-Risiko zu senken.
Oft werden selbst Vorstufen von Burnout viel zu spät erkannt. Dauern etwaige Stresssituationen zu lange an, drohen folgenschwere gesundheitliche Gefahren. Umso wichtiger ist die Prävention – insbesondere am Arbeitsplatz. Bildquelle: istock/LaylaBird

Was hat die Pandemie mit unserer Psyche gemacht? Unzählige Studien weltweit haben sich mittlerweile mit dieser Frage beschäftigt. Es gibt ein paar eindeutige Antworten und ebenso interessante wie überraschende Details. Professor Klaus Lieb vom Leibniz-Institut für Resilienzforschung in Mainz hat 104 dieser Studien zum Thema ausgewertet – mit insgesamt 208.261 Patienten. Das Ergebnis: Wie nicht anders zu erwarten, hat die Zahl der Angststörungen und Depressionen während der Pandemie signifikant zugenommen. Doch es scheint auch Faktoren zu geben, die das Risiko für psychische Probleme reduzieren. Dazu gehören nicht nur eine höhere Bildung und eine gute wirtschaftliche Lage – sondern auch ein höheres Alter, fand Resilienzforscher Lieb heraus.

„Für Unternehmen ist das eine sehr wichtige Erkenntnis: Je älter die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind, desto mehr Ressourcen haben sie tendenziell, um sich vor psychischen Erkrankungen zu schützen“, sagt Professor Martin Keck, Chefarzt der Psychosomatik und Psychotherapie der Klinik Seewis in Graubünden. Seine Empfehlung: „Man sollte bei den Folgen der Pandemie für die psychische Gesundheit das Hauptaugenmerk auf jüngere Angestellte legen.“

Auch die aktuelle Stressstudie der Techniker Krankenkasse zeigt deutlich, dass das Stressempfinden bei älteren Menschen vergleichsweise gering ist. Die höchsten Werte, bis zu doppelt so viel wie bei Älteren, liegen demnach bei den 30- bis 49-Jährigen. Grundsätzlich haben sich die Werte aller Altersgruppen im Zuge der Pandemie verstärkt. Bild- und Informationsquelle: www.tk.de (Entspann dich, Deutschland. TK-Stressstudie 2021)

Burnout ist ein gesellschaftliches Problem

Besonders wichtig ist vor diesem Hintergrund die Burnout-Prävention. Dass Burnout tatsächlich weitreichende Folgen haben kann, weiß Keck nicht zuletzt aus seinem klinischen Alltag. „Burnout ist nicht nur ein Problem des oder der Einzelnen, das ein Leben vollkommen aus der Bahn bringen kann“, sagt Keck. Es sei auch ein gesellschaftliches Problem – und habe weitreichende Folgen für die Wirtschaft.

Nach Schätzungen von Gesundheitsexperten und Krankenkassen sind bis zu 13 Millionen Arbeitnehmer in Deutschland von Burnout betroffen. Bereits 2018 gab in einer Umfrage jeder zweite an, er fühle sich von Burnout bedroht. Laut einer Erhebung der BKK entfielen im selben Jahr durchschnittlich 74 Krankheitstage je 1.000 Mitglieder (ohne Rentner) auf das Burn-out-Syndrom. Im Jahr 2012 hat die Weltgesundheitsorganisation (WHO) berechnet, dass ein Burnout pro Jahr 30,4 Krankheitstage verursacht. Doch der Ausfall des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin ist meist nur der Anfang des Schadens. Die Folgeausfälle in Deutschland werden allein auf rund 71 Milliarden Euro geschätzt – sei es in der Produktivität von Teams und Abteilungen in Büros oder auch, häufig als Folge davon, Produktionsausfallkosten und verlorene Bruttowertschöpfung. Aber das ist noch nicht alles: Weil Arbeit liegenbleibt, müssen andere sie übernehmen. Es kommt zu einer Mehrbelastung und mit zeitlicher Verzögerung nicht selten zu weiteren Burnout-Fällen. Eine gefährliche Abwärtsspirale entsteht: Stress gebärt Stress.


Was ist Burnout?

„Ausgebranntsein“, ein „Zustand der totalen Erschöpfung“ – so wird das Phänomen in der Internationalen Klassifikation der Krankheiten, kurz ICD-10, beschrieben. Ein Burnout ist hier eingeordnet unter der Kategorie „Personen, die das Gesundheitswesen aus sonstigen Gründen in Anspruch nehmen“ und gehört laut Krankheitenkatalog zu den „Problemen mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung“. Ähnlich wird Burnout auch in der ICD-11 eingestuft, in der neuesten, überarbeiteten Klassifikation der Krankheiten, die 2022 in Kraft treten soll.


2020 war das das stressigste Jahr in der jüngeren Geschichte

Stress ist neben Ängsten und depressiven Phasen ein wesentlicher Risikofaktor für das Entwickeln eines Burnouts. Und während der Pandemie scheint bei der Mehrzahl der Menschen – trotz Kurzarbeit und weniger Freizeit-Stress – der Stresslevel deutlich zugenommen zu haben. „2020 war das offiziell stressigste Jahr in der jüngeren Geschichte“, heißt es im Global Emotions Report 2021 vom führenden Marktforschungsinstitut Gallup. 40 Prozent der Erwachsenen weltweit gaben an, dass sie am Vortag viel Stress erlebt hatten – ein Rekordhoch. Zum Vergleich: 2019 lag die Zahl noch bei 35 Prozent – die fünf Prozent Zunahme entspricht weltweit etwa 190 Millionen Menschen zusätzlich, die mit viel Stress zu kämpfen haben.

„Deshalb ist es gerade jetzt besonders wichtig, Burnout vorzubeugen, um die Abwärtsspirale zu verhindern. Und das sollte auf mehreren Ebenen geschehen: Auf Ebene der Mitarbeitenden, auf Ebene der Vorgesetzten und auf Ebene des Unternehmens“, sagt Keck.

Immer mehr Menschen fühlten sich 2021 gestresst, das zeigt auch die aktuelle Stressstudie der Techniker Krankenkasse. In Unternehmen können entsprechende Maßnahmen dem gefährlichen Aufwärtstrend entgegenwirken. Dabei spielen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter:innen selbst eine entscheidende Rolle. Bild- und Informationsquelle: www.tk.de (Entspann dich, Deutschland. TK-Stressstudie 2021)

Was Mitarbeitende selbst tun können, um ihr Burnout-Risiko zu reduzieren

Wie Mitarbeitende sich selbst vor Burnout schützen können, dazu gibt es unzählige Möglichkeiten. Zu den allgemeinen Tipps, die durch Studien belegt sind, zählen: ausreichend schlafen, eine ausgewogene Ernährung mit regelmäßigen Mahlzeiten, regelmäßiger Sport und körperliche Bewegung, gelegentliche Achtsamkeitsübungen oder Meditation. Jedoch: all diese Maßnahmen benötigen wiederum Zeit – und Dauergestresste haben das Gefühl, dass ihnen ebendiese fehlt. Dann kommt es auf die Fähigkeit an, auch einmal „Nein“ zu sagen und sich kurze Pausen zwischen den täglichen Terminen zu lassen. „All das sind Ressourcen, die man abrufen kann, wenn die Rahmenbedingungen im Unternehmen es erlauben“, sagt Keck. Den Ressourcen gegenüber stehen die Belastungen und Stressfaktoren bei der Arbeit, die das Risiko für Burnout erhöhen.

Mit welchen Belastungen das Personal vor allem zu kämpfen hat, untersucht jährlich zum Beispiel der Schweizer Job-Stress-Index für die Schweiz. Ganz oben stehen unter anderem Zeitdruck und unklare Vorgaben darüber, wie man seine Arbeit erledigen soll. Der Stressreport 2021 der Techniker Krankenkasse liefert einen ähnlichen Befund: Hier gehören Arbeitsmenge, Termindruck, vermehrte Störungen während des Arbeitens und Informationsüberflutung zu den am häufigsten genannten Stressfaktoren der Mitarbeitenden. „An diesen Faktoren wird deutlich: Die Unternehmen und die Vorgesetzten können hier eine Menge tun, um für eine Burnout-Prävention zu sorgen“, sagt Keck.

Wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden schützen können

Unter dem Schlagwort „Betriebliches Stressmanagement“ können Unternehmen Rahmenbedingungen setzen, die das Burnout-Risiko ihrer Mitarbeitenden reduzieren. Dabei kommt es vor allem auf folgende Punkte an:

  1. Für das Thema sensibilisieren: Wenn das Unternehmen zeigt, dass man die Risiken für Burnout kennt und vermeiden will, gibt das den Mitarbeitenden nicht nur ein gutes Gefühl. Es motiviert sie auch dazu, selbst etwas dafür zu tun, um ihr Burnout-Risiko niedrig zu halten. Dies gelingt etwa, indem in Leitfäden für Personalgespräche das Ansprechen von Arbeitsbelastung und Zufriedenheit verankert wird. Führungskräfte können in Rollenspielen lernen, wie sie ihren Mitarbeitenden im Ernstfall weiterhelfen können. In Entschleunigungskursen und Work-Life-Balance-Seminaren werden die Mitarbeitenden selbst für das Thema sensibilisiert.
  2. Eine Anlaufstelle für Gefährdete schaffen: Wer Probleme hat, sollte sich an den Vorgesetzten oder die Vorgesetzte wenden. Doch das geschieht in der Praxis nicht immer – aus ganz unterschiedlichen Gründen. Daher kann es hilfreich sein, eine zentrale Anlaufstelle zu schaffen für diejenigen, die sich ausgebrannt fühlen oder unzufrieden sind. Hier bietet sich der Betriebsrat oder eine Vertrauensperson an. Aber auch eine Notfallhotline für Mitarbeitende kann eine Lösung sein.
  3. Die Ressourcen der Mitarbeitenden stärken: Wenn sich die Belastung häuft, braucht es Gegenpole, um mit Gegenwind und Stress fertig zu werden. Solche Gegenpole kann das Unternehmen selbst schaffen: durch Angebote für das Personal, die für Entspannung und Wellness sorgen. Möglichkeiten sind beispielsweise während der Mittagspause ein organisiertes gemeinsames Kochen, eine Yoga-Sitzung oder ein Massage-Termin. Für Büroarbeitende im Homeoffice bietet sich auch ein kleines Workout mit einem digital zugeschalteten Trainer an.
  4. Die Mitarbeitenden von anderen Stressoren entlasten: Die Arbeit allein ist nicht immer das Problem, häufig ist es die Vereinbarkeit von Familie und Beruf – und das längst nicht mehr nur für Frauen. Teamleiter können ihren Angestellten die Freiheit geben, sich selbst zu organisieren und flexibel zu arbeiten, sowie Hilfestellungen anbieten, die entlasten. Eine Krippe im Betrieb oder Kooperationen mit Kindertageseinrichtungen vor Ort können die täglichen Wegezeiten für angestellte Eltern enorm verkürzen. Auch die Möglichkeit zum Homeoffice kann, unabhängig von der Pandemiesituation, entlasten. Dabei sollte die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden nicht täglich kontrolliert werden, sondern eher wöchentlich oder monatlich – dieser Vertrauensvorschuss zahlt sich in den allermeisten Fällen aus: „Angestellte, die mehr Eigenverantwortung bekommen, werden meist auch leistungsfähiger und entwickeln mehr Widerstandsfähigkeit gegen Stress“, sagt Keck.
  5. Eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung durchführen: Diese Maßnahme lohnt sich nicht nur, sie ist inzwischen sogar gesetzlich vorgeschrieben. Sie kann in Workshops durchgeführt werden oder in anonymen Umfragen. Die Auswertung bietet einen guten Überblick über die psychische Gesundheitslage im Unternehmen, und bietet eine Grundlage um entsprechende Maßnahmen abzuleiten, die den Problempunkten entgegenwirken können.

Wie Vorgesetzte das Burnout-Risiko im Team senken können

Auch direkte Vorgesetzte haben viele Möglichkeiten, um ihre Mitarbeitenden vor Burnout zu schützen. Ihr großer Vorteil: Sie kennen ihre Kolleg:innen persönlich. Das hilft nicht nur, um Warnsignale für ein gesteigertes Burnout-Risiko zu erkennen (siehe unten). Die Vorgesetzten wissen meist auch, wie ihre Mitarbeitenden ticken, und können besser einschätzen, was der oder dem jeweiligen Angestellten besonders viel Stress bereitet und womit sie oder er eher gut klarkommt.

Grob kann man folgende Mitarbeiter:innen-Typen unterscheiden, auf die man im Falle einer Überlastung entsprechend eingehen kann:

  • In fast jedem Team gibt es besonders soziale Mitarbeitende – stets hilfsbereit und verfügbar – die kaum eine Bitte abschlagen. Bei zu vielen Anfragen durch andere geraten sie mit ihrer eigenen Arbeit dann zunehmend ins Schwimmen.
  • Die Perfektionisten im Team wollen alle Jobs mit dem bestmöglichen Ergebnis erledigen und geben nur ungern Tätigkeiten ab.
  • Idealisten stehen hinter ihrem Beruf und sind mit großem Engagement bei der Sache. Es besteht aber die Gefahr, dass sie über ihre enorme Motivation das eigene Wohlbefinden vernachlässigen und sich weit über das normale Maß aufreiben.
  • Der oder die Unzufriedene ist frustriert. Grund dafür können die Arbeitsumgebung sein, die Kolleg:innen, Chef oder Chefin, schlimmstenfalls ist auch Mobbing im Spiel. Der oder die Unzufriedene ist besonders gefährdet – durch Änderung der Rahmenbedingungen lässt sich jedoch gut Abhilfe schaffen.
  • Auch überforderte Mitarbeitende, sei es durch die Menge oder auch den Anspruch der Arbeit, sollten Unterstützung bekommen.
  • Häufig sind Mitarbeitende nicht nur von einem Typus, sondern eher Mischtypen. Die dominierenden Faktoren lassen sich jedoch mit einem scharfen Blick recht gut erkennen.

Diesen Blick sollte eine gute Führungskraft auch besitzen: So erkennt sie, wo ein Risiko besteht, und greift ein, um die Mitarbeitenden zu entlasten und zu schützen.

Zusätzlich sollten Vorgesetzte durch das eigene Verhalten Vorbild sein. Dazu gehört zum Beispiel keine E-Mail nach Feierabend zu verschicken, außerdem strukturiert zu arbeiten und eine gewisse Gelassenheit an den Tag zu legen: Gute Vorgesetzte sind zugleich Respektsperson und Vertrauensperson für das Team. Wenn Mitarbeitende Sorgen haben, sollten sie wissen, dass die oder der Vorgesetzte ein offenes Ohr hat. Erkennen Führungskräfte bei einer oder einem Mitarbeitenden Anzeichen für ein erhöhtes Burnout-Risiko, sprechen sie das an und schlagen vor, gemeinsam nach einer Lösung zu suchen (siehe Kasten). „Für fast jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin ist das eine Erleichterung und kann der entscheidende Rettungsanker sein“, sagt Keck.


Für Vorgesetzte: Worauf es beim Gespräch mit gefährdeten Mitarbeitern ankommt

  • Erste Voraussetzung für die Verbesserung der Situation ist, dass sich der oder die Mitarbeitende im Gespräch wohl und aufgehoben fühlt. Entsprechend sollten Sie selbst in erster Linie Hilfe und Lösungen anbieten und zeigen, dass Sie sich für den oder die Kolleg:in interessieren. Die Probleme und die negativen Seiten sollte der oder die Mitarbeitende selbst ansprechen dürfen.
  • Sprechen Sie die Zustände ruhig offen an – aber versuchen Sie dabei, nicht anklagend zu wirken. Und, wichtig: Machen Sie immer ein konkretes Angebot. Ein Beispiel: „Sie haben die letzten Reports erst mit einigen Tagen Verspätung fertiggestellt – aber das ist bei all dem, was Sie sonst noch auf dem Tisch haben, ja kein Wunder. Vielleicht sollten wir die Reports auf mehrere Schultern verteilen? Oder gab es andere Gründe für die Verspätungen?“ Auch wenn es aktuell gerade nicht gut läuft, weil der oder die Mitarbeitende zum Beispiel keine gute Leistung bringt: Zeigen Sie Ihre Wertschätzung, auch in Bezug auf das Engagement, das in der Vergangenheit erbracht wurde. Erinnern Sie ruhig daran. Wenn der oder die Mitarbeitende begreift, dass sie oder er sich nicht unmittelbar beweisen muss, kann das beruhigend sein.
  • Wenn es um das Erarbeiten von Lösungen gilt – machen Sie Vorschläge, aber fragen Sie auch den oder die Mitarbeiter:in nach Vorstellungen und Wünschen. Oft weiß der- oder diejenige am besten, wie sich ein drohender Burnout vermeiden lässt.
Wertschätzende Kommunikation ist ein wichtiger Schritt hinsichtlich der Burnout-Prävention. Das daraus entstehende Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern:innen schafft die Basis für ehrliche Gespräche, in denen auch Themen wie auch beispielsweise psychische Belastungen offen kommuniziert und gemeinsam bewältigt werden können. Bildquelle: istock/fizkes

Steht ein Burnout tatsächlich kurz bevor, sollte schnell gehandelt werden. Anzeichen dafür sind unter anderem emotionale Instabilität, Kraftlosigkeit, Teilnahmslosigkeit oder Gereiztheit. Die Arbeitsleistung sinkt, es kann sogar so weit gehen, dass die Persönlichkeit sich ein Stück weit verändert. „Es gilt dann, die oder den Angestellten vorübergehend deutlich zu entlasten – und diese Maßnahme so zu kommunizieren, dass sich der Mitarbeitende dadurch nicht minderwertig fühlt, sondern geschätzt und geschützt“, sagt Keck. Auch ein Besuch beim Betriebsarzt oder der Betriebsärztin sollte möglichst zügig erfolgen: Er oder sie ist für Mitarbeitende häufig eine Vertrauensperson und somit in der Lage, die Wurzeln des Problems besser erkennen und entsprechende Schritte einleiten zu können.

Fazit

Die Warnzeichen sehen und dann aktiv zu werden, das ist natürlich gut – ideal jedoch wäre es, wenn die Warnzeichen gar nicht erst auftreten. Und das kann gelingen, indem Angestellte, Führungskräfte und Unternehmen mit den oben beschriebenen Maßnahmen gemeinsam einen Schutzschirm aufspannen – und dem Burnout keine Chance lassen.


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Stand des Artikels: 14.01.2022
Die Autorin

Alina Nagel

MEDISinn-Redaktion

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