Plötzlich Chef:in? Kleiner Knigge für den Umgang mit Kolleg:innen

Eben noch saß Thorsten B. mit den Lieblingskolleg:innen beim Feierabendbier und witzelte gemeinsam mit ihnen über die Marotten des Chefs. Ganz entspannt und ohne Hintergedanken. Er ist seit einigen Jahren in der mittelständischen IT-Firma, fühlt sich wohl im Kreis seiner Kolleg:innen und leistet konstant gute Arbeit. Die Belohnung folgt ein paar Wochen später: Thorsten B. wird zum Abteilungsleiter des Geschäftsbereichs Cybersecurity ernannt. Die Freude ist zunächst groß – er berichtet seiner Frau und seinen Freund:innen stolz davon. Er als Führungskraft? Damit hatte er zwar geliebäugelt, aber nicht wirklich gerechnet. In einem stillen Moment mischt sich in die Freude über die Beförderung, die Anerkennung und das höhere Gehalt plötzlich Sorge. Wie verhalte ich mich gegenüber den ehemals gleichberechtigten Kolleg:innen – Kumpel bleiben oder eher auf Distanz gehen und Autorität unter Beweis stellen?

Führungsstile – Klassisch und modern

So wie ITler Thorsten B. geht es vermutlichen vielen „frischgebackenen“ Führungskräften. Sie fragen sich, wie sie sich in der neuen Rolle richtig verhalten. Zum Thema Führung gibt es haufenweise Literatur, die Klassiker in Sachen Führungsstile sind Kurt Lewin und Max Weber. Ersterer hat eine grundsätzliche Aufteilung in drei Typen erstellt, die auch heute noch gerne herangezogen wird. Lewin unterscheidet:

• einen autoritären Führungsstil, mit uneingeschränkter Machtposition der Führungskraft;
• einen kooperativen Führungsstil, auch als demokratischer Führungsstil bekannt;
• und einen Laissez-Faire Führungsstil, der Mitarbeitenden sehr große Freiheiten lässt.

Diese Einordung, die Ende der 1930er Jahre entstand, ist natürlich nicht ohne Weiteres auf die moderne Arbeitswelt übertragbar. Vor allem der autoritäre Führungsstil scheint heutzutage ausgedient zu haben. Als Grundlage haben die Ausführungen von Lewin aber nach wie vor einen hohen Erkenntniswert, der kooperative Führungsstil ist weit verbreitet und beliebt. Im 21. Jahrhundert – in Zeiten von Digitalisierung und New Work – rücken insbesondere kooperative und coachende Führungsstile in den Fokus, wie Umfragen zeigen.

Nimmt man die Klassifikation des Psychologen Armin Trost zum Maßstab, hat eine Führungskraft heute vor allem vier Funktionen: Boss, Coach:in, Befähiger:in, Partner:in. Interessanterweise sehen sich die Führungskräfte selbst vor allem als Zweiteres, nämlich als Coach:in.

Ist die Führungskraft heutzutage in erster Linie Coach:in? Was sind die wichtigsten Verhaltensregeln für neue Führungskräfte? Und wie gehen sie mit eventuellem Neid oder gar Missgunst ihrer Kolleg:innen um? Das haben wir die Diplom-Psychologin Diana von Kopp gefragt. Sie hat als Autorin mehrere Bücher zum Thema Führung geschrieben und coacht Führungskräfte aus verschiedenen Branchen.

Führungskräfte-Coachin Diana von Kopp im Interview

Frau von Kopp, was macht den „internen“ Übergang in eine Führungsposition oft schwierig?

Viele frischgebackene Führungskräfte fragen sich vor allem, ob sie von ihren Kolleg:innen akzeptiert werden und diese sie auch tatsächlich als Führungskraft sehen. Es gibt unterschiedliche Gründe, warum Mitarbeitende befördert werden. So kann es sein, dass jemand fachlich für die Rolle geeignet ist, aber beispielsweise im zwischenmenschlichen Umgang noch Defizite hat. Dann kann die Führungsrolle beispielsweise zur Herausforderung werden.

Gibt es auch Vorteile, wenn man innerhalb des Unternehmens befördert wird?

Ja – man kennt sein Team und weiß, wie gearbeitet wird. Und es besteht oft ein Vertrauensverhältnis, das ist ein riesiger Vorteil.

Was ist für den Start als neue Führungskraft empfehlenswert?

Als neue Führungskraft sollte man vorbildlich für das stehen, was das Team ausmacht. Hier kann man sich zunächst fragen: Was macht unser Team im Kern aus und wie möchte ich unser Team repräsentieren? Was sind unsere gemeinsamen Werte und Ziele? Und: Wie wollen wir künftig zusammenarbeiten?

Was man nicht machen sollte: eine künstliche Distanz aufbauen, wenn zuvor ein freundschaftliches Verhältnis zu den Kolleg:innen gepflegt wurde. Es ist schließlich förderlich für die Zusammenarbeit, wenn eine positive Arbeitsatmosphäre herrscht, das nötige Vertrauen und die psychologische Sicherheit da sind.

Sie sprechen es an: Heutzutage ist das Verständnis von Führung ein ganz anderes als früher – weniger autoritär, eher kooperativ und coachend. Was sind Ihre Beobachtungen?

Die Zeiten haben sich natürlich gewandelt. Individualismus und Selbstoptimierung sind auch in der Arbeitswelt angekommen. Gleichzeitig sind wir Menschen soziale Wesen und können, wenn wir einen Sinn darin sehen, sehr wohl in Gruppen zusammenarbeiten und dann auch mal persönliche Interessen hintenanstellen, wenn es dem großen Ganzen dient. Eine gute Führungskraft stärkt das Wir-Gefühl und das geht besser auf Augenhöhe als von oben herab. Der Fokus sollte daher weniger auf der Führungskraft liegen als vielmehr auf der Frage, wie man als Team zusammenwächst.

Wie entwickelt man seinen eigenen Führungsstil?

In erster Linie durch Authentizität. Wenn jemand etwas vorspielt, was er oder sie nicht ist, merken das die Mitarbeitenden. Das wird dann eher als Zeichen der Schwäche gewertet. Sich zu verbiegen, ist keine gute Entscheidung. Man sollte sich als Führungskraft fragen, was zu einem passt. Dafür ist Selbstreflexion wichtig. Das setzt Ehrlichkeit gegenüber sich selbst voraus: Jede:r hat Stärken und Schwächen. Wenn ich als Führungskraft dazu neige, vor Deadlines hektisch zu werden, könnte ich mich fragen, wie ich damit umgehe und es künftig schaffe, vorausschauend zu planen und mir einen Puffer einzubauen. Man kann nicht von anderen erwarten alles richtig zu machen, wenn man selbst ungelöste Konflikte austrägt.

Wie geht man mit Teammitgliedern um, mit denen man zuvor eine kollegiale Freundschaft gepflegt hat?

Ich empfehle, am Anfang nicht zu viel zu ändern. Wenn man merkt, dass die Nähe von Mitarbeitenden ausgenutzt wird und diese sich einen Vorteil verschaffen wollen, sollte man natürlich aufpassen. Es ist als Führungskraft von großer Bedeutung, alle Teammitglieder fair und gleich zu behandeln. Wenn ich das einhalten kann, ist gegen ein freundschaftliches Verhältnis nichts einzuwenden.

Was sollte man tun, wenn man Neid und Missgunst bei vorherigen Kolleg:innen verspürt?

Ich würde erstmal in das Gespräch mit mir selbst gehen und mich selbst bestärken. Es gab ja einen Grund, warum man in die Position gekommen ist. Dass andere Leute ein Problem damit haben, ist okay – nur sollte man sich davon nicht zu sehr beeinflussen lassen.

Gleichzeitig ist ein konstruktives Gespräch mit der Neiderin oder dem Neider durchaus ratsam. Es geht schließlich darum, eine Win-Win-Situation für alle Seiten herzustellen. Eine gute Führungskraft achtet darauf, wie sie andere unterstützen kann. Das heißt auch, Perspektiven aufzuzeigen: Der Person, die enttäuscht ist, kann man zum Beispiel die Verantwortung für ein Projekt übertragen oder sie in einer Sache unterstützen, die ihr wichtig ist.

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Führungsinstrumente?

Eine Feedback-Kultur zu pflegen ist immer wichtig. Als Führungskraft bekommt man seltener ehrliche Rückmeldungen. Die sollten aktiv eingefordert werden, auch oder gerade dann, wenn damit zu rechnen ist, negatives Feedback zu erhalten. Ein Körnchen Wahrheit ist bei aller Kritik immer dabei – oft gibt es einen Punkt, an dem man arbeiten kann. Deshalb sollte man für jeden Hinweis dankbar sein und auch andere Kolleg:innen ermutigen, offenes Feedback zu geben. Und umgekehrt brauchen auch die Mitarbeitenden regelmäßiges Feedback, um Stärken auszubauen und aus Fehlern zu lernen. Das regelmäßige Feedbackgespräch sollte zur Gewohnheit werden und im Kalender stehen, aber auch kleine Wertschätzungen im Alltag spielen eine große Rolle.

Was macht gute Führung sonst noch aus?

Fairness im Team sollte großgeschrieben werden. Es wird schnell registriert, wenn es einen Inner Circle gibt, der bevorzugt wird. Projekte und Ressourcen sollten stets gleichmäßig und gerecht verteilt werden.
Darüber hinaus ist es – wie bereits erwähnt – entscheidend, gemeinsame Werte zu etablieren und sich Ziele zu setzen. Wie die Ziele erreicht und welche Ressourcen benötigt werden, sind dabei entscheidende Punkte. Als Führungskraft ist es eine wichtige Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Team die zeitlichen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommt.

Wie wichtig ist es, den Teammitgliedern zu vertrauen?

Vertrauen ist grundlegend wichtig für erfolgreiche Teamarbeit. Umgekehrt führt übermäßige Kontrolle dazu, dass Menschen ihren Freiraum und die Lust an der Produktivität verlieren. Wenn ich als Vorgesetzter Probleme damit habe, meinen Mitarbeitenden zu vertrauen und mich überall einmische, sollte ich daran arbeiten, ihnen mehr Vertrauen entgegenzubringen und meinen Perfektionismus überdenken – zum Beispiel in einem Coaching.

Wie wichtig ist Selbstfürsorge in der neuen Rolle? Worauf sollte man achten, damit das Privatleben nicht zu sehr leidet?

Als Führungskraft bin ich Vorbild. Auch über die Arbeit hinaus. Eine gute Work-Life-Balance, die dafür sorgt, dass man energievoll bleibt und die Freude an der Arbeit behält, ist als Signalwirkung für die Teammitglieder wichtig. Als Chef:in sollte man hier mit gutem Beispiel vorangehen. Das betrifft auch die Kommunikationsnormen: Wenn ich als Führungskraft eine E-Mail am Wochenende verschicke, ist das kein gutes Signal. Man sollte im Team gemeinsam festlegen, wann E-Mails außerhalb der örtlichen Kernarbeitszeiten verschickt und beantwortet werden, insbesondere wenn das Team international von unterschiedlichen Standorten aus arbeitet.

Wie lässt sich ein Team steuern, das sich nur sehr selten in Präsenz begegnet?

Gemeinsame Aktivitäten bleiben unverzichtbar. Es ist empfehlenswert, sich hin und wieder mal einen Tag Zeit zu nehmen und sich persönlich zu treffen. Auch hilft es zu fragen, wie man als Team auftreten und von außen gesehen werden möchte. Oft sind es kleine Dinge, wie ein einheitlicher Teams-Hintergrund für Videokonferenzen oder ein Team-T-Shirt, die einen Wiedererkennungswert schaffen. Symbolik ist für den Zusammenhalt nicht zu unterschätzen.

New Work setzt auf flache Hierarchien und die Selbstorganisation von Teams. Braucht es heutzutage noch Führungskräfte?

Am Ende muss irgendjemand die Verantwortung tragen – das wird auch künftig der Fall sein. Dem ganzen Team die Verantwortung zu übergeben, funktioniert aus meiner Sicht nur bedingt. Final braucht es die Führungsperson, die als Coach:in auftritt und das Team unterstützt und bei Herausforderungen ermutigt. Aber wenn ich es schaffe, die gemeinsamen Teamziele in den Vordergrund zu stellen, dann kann ich die Hierarchien flach halten.

Frau von Kopp, vielen Dank für das Gespräch.