Konstruktive Erstgespräche im BEM – darauf kommt es an

Kennen Sie auch eine Kollegin oder einen Kollegen in Ihrem Betrieb, die oder der längere Zeit krankheitsbedingt ausgefallen ist? Oder sind Sie etwa selbst von einer wochenlangen Ausfallzeit betroffen? Fest steht: Niemand ist vor einer Erkrankung gefeit. Nach einer längeren Abwesenheitsphase fällt der Wiedereinstieg in den Job oft schwer. Arbeitnehmer:innen fürchten, dass sie den Anforderungen des Arbeitsalltags nicht mehr gewachsen sind – Arbeitgeber wiederum haben Zweifel, wie belastbar die betroffenen Mitarbeiter:innen wirklich sind. Für langwierige Erkrankungen, die über sechs Wochen andauern, schreibt der Gesetzgeber deshalb ein Betriebliches Eingliederungsmanagement – kurz BEM – vor. Innerhalb des BEM ist das konstruktive Erstgespräch nicht nur ein zentraler Baustein, sondern sogar die Erfolgsvoraussetzung.

Die Arbeitsunfähigkeitstage in Deutschland steigen – und damit auch die Bedeutung des BEM

Warum Unternehmen das BEM ernst nehmen sollten, zeigt sich auch mit Blick auf die Statistik: Seit Mitte der 2000er Jahre stiegen die Arbeitsunfähigkeitstage in Deutschland um rund 58 Prozent: von 11,5 Tagen im Jahr 2006 auf 18,2 Tage im Jahr 2020. Langwierige Erkrankungen, die über sechs Wochen andauern, machten im Jahr 2020 einen Anteil von 5,4 Prozent aus. Vor allem psychische Leiden und Herz-Kreislauf-Erkrankungen sorgen dabei für lange Ausfallzeiten.

Vor diesem Hintergrund ist es für Arbeitgeber ratsam, das BEM als festen Bestandteil eines nachhaltigen Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) zu verstehen – für Arbeitgeber und Arbeitnehmer:innen entsteht dabei idealerweise eine Win-win-Situation. Denn: Die betroffenen Mitarbeiter:innen werden gesundheitlich stabilisiert und die Fehlzeiten somit langfristig reduziert. Davon profitiert letztendlich auch das Unternehmen.

BEM: die wichtigsten Schritte im Überblick

Ein prototypischer BEM-Ablauf gliedert sich – in Orientierung am „Handlungsleitfaden für ein betriebliches Gesundheitsmanagement“ der Hans-Böckler-Stiftung – in acht Schritte:

1. Orientierungsphase: In der Betriebsvereinbarung sollte überprüft werden, welche Vereinbarungen zum BEM im Unternehmen bestehen. Wie die Verantwortlichkeiten verteilt sind, und welche Akteure zu beteiligen sind, geht hieraus in der Regel genauso hervor, wie die Formulierung einzelner Aktivitäten und die Benennung konkreter Ziele.
2. Feststellen der AU-Zeiten: Bei der systematischen und regelmäßigen Erfassung der AU-Tage müssen die Zeiträume festgestellt werden, in denen die Beschäftigten im Zeitraum von 12 Monaten arbeitsunfähig gewesen sind (mehr als 30 Arbeitstage bzw. 42 Kalendertage zusammenhängend oder verteilt). Die BEM-Akte (Papier oder digital) enthält darüber hinaus die Feststellung der 6-Wochen-Frist, das BEM-Angebot, die Zustimmung oder Ablehnung des BEM-Berechtigten, das Datum des Erstgesprächs und eine Dokumentation des BEM-Abschlusses.
3. Kontaktaufnahme: Nun gilt es, schriftlich Kontakt zum betroffenen Mitarbeiter oder der betroffenen Mitarbeiterin aufzunehmen und ihn/sie zu einem Gespräch einzuladen. Stimmt der/die Arbeitnehmer:in dem Angebot zur betrieblichen Wiedereingliederung zu, kann er/sie den Wunsch äußern, welche Personen am Gespräch teilnehmen. (Der/die Beschäftige kann das BEM-Angebot selbstverständlich auch ablehnen. Dann wäre das Verfahren an dieser Stelle abgeschlossen. Der Arbeitgeber hätte in der Folge die Möglichkeit zu prüfen, ob weitergehende Maßnahmen außerhalb des BEM – etwa arbeitsrechtlicher Natur ¬– nötig sind.)
4. Erstgespräch führen: Dem Erstgespräch kommt – wie bereits erwähnt – eine hervorgehobene Rolle zu. Betriebe wie Mitarbeiter:innen sollten es nicht als lästige Pflicht, sondern als Chance begreifen, den Ist-Zustand zu verbessern. HR-Manager:innen sollten zu Beginn der Konversation transparent über die Freiwilligkeit des Verfahrens informieren und darauf verweisen, dass das BEM-Gespräch der Vertraulichkeit unterliegt. Beim Gespräch kommt es darauf an, dass beide Seiten offen aufeinander zugehen und sich konstruktiv und lösungsorientiert verhalten. Als Gesprächsführender sollten Sie es auf jeden Fall vermeiden, Druck auf den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin auszuüben, ihm/ihr unterschwellig Vorwürfe zu machen oder gar mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen zu drohen.
   Empfehlenswert hingegen: Als Personalverantwortliche/-r sollten Sie sich stets für die individuelle Situation des/-r betroffenen Beschäftigten interessieren. Heißt: Warum ist die Person so lange erkrankt und wie können wir ihn/sie als Unternehmen unterstützen? Bei Rücken- oder Gelenkbeschwerden ist es naheliegend, die ergonomische Ausstattung des Arbeitsplatzes zu überprüfen. Bei psychischen Leiden sollte eher die Frage im Vordergrund stehen, ob der Arbeitsumfang vor dem Ausfall angemessen war und wie eine bessere Verteilung der Aufgaben im Team aussehen könnte. Am Ende des Gesprächs kommt es auf Verbindlichkeit an, besprechen Sie die konkreten nächsten Schritte und vereinbaren Sie möglichst bereits einen Folgetermin.
5. Analyse des Arbeitsplatzes: Um ein stimmiges Gesamtbild zu erreichen, sollten bei der Analyse des Arbeitsplatzes Informationen aus der Gefährdungsbeurteilung, dem Jahresbericht des Betriebsarztes und dem Gesundheitsbericht der Krankenkasse herangezogen werden. Hat die/der betroffene Mitarbeiter:in beispielsweise einen Burn-out erlitten, gilt es zu ermitteln, an welchen Stellschrauben gedreht werden kann. Eine Stärkung der persönlichen Resilienz durch Coaching, eine Reduzierung der Arbeitslast oder auch ein ruhigeres Büroumfeld können hier sinnvolle Maßnahmen sein.
6. Fähigkeiten und Anforderungen abgleichen: Hierfür stehen den Personalverantwortlichen bestimmte Beurteilungssysteme zur Verfügung. Ein Beispiel ist die „Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten (SIGMA) / Bewertung von Arbeitsbedingungen (BASA)“ der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Damit können Sie als Personalverantwortliche/-r systematisch prüfen, ob der/die betroffene Mitarbeiter:in den Anforderungen an die Stelle wirklich gewachsen ist und ob es in Ihrem Betrieb bisher unentdeckte Störfaktoren gibt. Das können Gefahrstoffe, eine unzureichende Beleuchtung oder auch zwischenmenschliche Konflikte im Team sein.
   
7. Maßnahmen entwickeln und durchführen: Für die Entwicklung und Durchführung konkreter Maßnahmen gibt es drei Stufen, die beachtet werden sollten: Das Arbeitsfähigkeitskonzept, der Eingliederungsplan und die sogenannte Dokumentation Arbeitsversuch.
   Mithilfe dieser Tools kann die Wiedereingliederung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin maßgenschneidert und individuell erfolgen. Das Arbeitsfähigkeitskonzept besteht aus vier Komponenten, die in gegenseitiger Abhängigkeit stehen. Herangezogen für die Beurteilung der Arbeitsfähigkeit werden die individuelle Gesundheit des/-r Mitarbeitenden; die konkret zu leistende Arbeit; die Ausbildung, Handlungskompetenz und das Wissen des/-r Beschäftigten sowie die Kompetenz der jeweiligen Führungskraft. Der Eingliederungsplan benennt die konkreten Maßnahmen mit Verantwortlichkeiten, zeitlichen Fristen und Angaben zur Erfolgsüberprüfung. Die Dokumentation Arbeitsversuch hält schließlich fest, wann der/die Beschäftigte die Arbeit wieder aufgenommen hat, ob die Tätigkeit geeignet ist und der Arbeitsversuch durch das BEM-Team oder den/die Betroffene ggf. abgebrochen wurde.
8. Wirksamkeitskontrolle und Evaluation: Im letzten Schritt geht es um die Qualitätskontrolle der eigenen Arbeit. Heißt: Hier wird überprüft, wie effektiv das BEM im eigenen Abtrieb abläuft. Kosten-Nutzen-Überlegungen zum BEM sollten abschließend zeigen, welche tatsächlichen Kosten für das Unternehmen durch das BEM entstehen und welche Nutzen Unternehmen und Beschäftigte durch das BEM haben.

Konstruktives Erstgespräch: Dos and Don’ts für HR-Manager:innen

Dem Erstgespräch kommt innerhalb des BEM eine hervorgehobene Rolle zu. Damit es konstruktiv genutzt wird, sollten HR-Manager:innen bestimmt Dinge beachten. Die Gesundheitsberaterin Susanne Schneider empfiehlt:

Dos

Vor dem Gespräch

• Was muss ich über den/die Betroffene(n) wissen: Eine gründliche Vorbereitung ist das A und O. Es sollte klar sein, seit wann der oder die Mitarbeitende krank ist, in welcher Form die Fehlzeiten auftreten und ob für den Arbeitsplatz ein Fähigkeits- und Anforderungsprofil vorliegt. Wichtig ist, sich auf den/die BEM-Berechtigte(n) einzulassen und ihm/ihr und seiner/ihrer spezifischen Situation mit Respekt zu begegnen.
• Setting des Gesprächs: Optimal ist ein Raum, in dem alle Beteiligten ausreichend Platz haben und sich wohlfühlen. So kann leichter eine angenehme Gesprächsatmosphäre entstehen. Ebenfalls wichtig: genügend Zeit für das Gespräch einplanen. Und vorab eine klare Rollenverteilung und die Klärung von praktischen Fragen vorzunehmen – wie zum Beispiel: Wer führt das Protokoll?
• Ziel des Gesprächs: Ohne konkrete Fragestellungen in das Gespräch zu gehen, wäre fahrlässig. Der oder die Gesprächsführende sollte sich vorab fragen, was er/sie herausfinden möchte. Berechtigte Fragen wären zum Beispiel: Hat die Erkrankung etwas mit dem Arbeitsplatz zu tun? Welche Änderungspotenziale sieht der/die BEM-Berechtigte im Job? Gibt es Qualifizierungsbedarf oder kommt eine Umschulung in Frage?

Im Gespräch

• Formalien wie die Begrüßung und die Vorstellung aller Gesprächsteilnehmer:innen sind selbstverständlich. Auch gilt es, noch einmal die Verschwiegenheit und die Freiwilligkeit des BEM zu betonen. Inhaltlich sollten HR-Manager:innen vor allem die Auslöser für AU-Zeiten erfragen, Art und Intensität der gewünschten Unterstützung zur Diskussion stellen und Handlungsmöglichkeiten für den/die Beschäftigten aufzeigen und mit ihm/ihr zusammen abstimmen.
• Vor allem bei psychischen Erkrankungen ist Sensibilität gefragt: Hier sollten etwaige Vorurteile beiseitegelassen werden. Auch für die Betroffenen bietet sich hier die Chance, Veränderungen anzuregen: Burnout-Patient:innen können etwa den Wunsch äußern, die Arbeitszeit zu reduzieren, weniger Kunden zu betreuen oder andere Aufgaben zu übernehmen. Das Gespräch sollte als Dialog verstanden werden, in der beide Seiten ihre Vorstellungen klar äußern können.
• Auch die Sprache spielt eine wichtige Rolle: Positive, wertschätzende Formulierungen helfen dabei, dass sich der/die erkrankte Mitarbeiter:in verstanden fühlt. Sätze wie „Wir freuen uns, dass Sie wieder zurück sind“ oder „Wir haben Ihre kreative Art, Aufgaben zu lösen, vermisst“ signalisieren sowohl auf persönlicher als auch fachlicher Ebene eine Anerkennung gegenüber der erkrankten Person.
• Am Ende des Gesprächs heißt es, den Termin zusammenzufassen, die nächsten Schritte zu konkretisieren und gegebenenfalls bereits einen Folgetermin zu vereinbaren.

Nach dem Gespräch

• Es erfolgt eine gründliche Analyse des Gesprächs. Dazu gehört die Suche nach geeigneten Einsatzmöglichkeiten für den/die Beschäftigte(n) im Betrieb, aber auch das Ausschauhalten nach externen Fördermöglichkeiten. Nicht vergessen: Eine BEM-Akte muss angelegt werden.
  

Don'ts

Neben Empfehlungen für ein gelungenes Erstgespräch benennt Susanne Schneider auch klare No-Gos und Fettnäpfchen, die HR-Manager:innen unbedingt vermeiden sollten. Dazu gehören:

• Druck oder Stress auf den/die Mitarbeiter:in ausüben
• Vorwürfe oder persönliche Angriffe
• Negativ besetzte Begriffe verwenden (z. B. „blaumachen“ oder „krankfeiern“)
• Aggressiv oder ironisch reagieren
• Dem/der Mitarbeiter:in eine Lösung aufzwingen
• Interne Interessenkonflikte und Kompetenzgerangel im Gespräch auf Kosten des/der BEM-Berechtigten

Behält man die Dos und Don’ts im Hinterkopf, sollte einem konstruktiven Erstgespräch nichts mehr im Wege stehen.