Konstruktive Erstgespräche im BEM – darauf kommt es an

Die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage in Deutschland hat seit Mitte der 2000er Jahre deutlich zugenommen, zeigen Statistiken. Fallen Mitarbeitende länger als sechs Wochen aus, ist ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) gesetzlich verpflichtend. Ein zentrales Element dieses Prozesses ist das konstruktive Erstgespräch. Wir erklären, worauf HR-Managerinnen und -Manager achten sollten und wie Arbeitgeber und Arbeitnehmende davon profitieren.

Kennen Sie auch eine Kollegin oder einen Kollegen in Ihrem Betrieb, die oder der längere Zeit krankheitsbedingt ausgefallen ist? Oder sind Sie etwa selbst von einer wochenlangen Ausfallzeit betroffen? Fest steht: Niemand ist vor einer Erkrankung gefeit. Nach einer längeren Abwesenheitsphase fällt der Wiedereinstieg in den Job oft schwer. Arbeitnehmende fürchten, dass sie den Anforderungen des Arbeitsalltags nicht mehr gewachsen sind – Arbeitgeber wiederum haben Zweifel, wie belastbar die betroffenen Mitarbeitenden wirklich sind. Für langwierige Erkrankungen, die über sechs Wochen andauern, schreibt der Gesetzgeber deshalb ein Betriebliches Eingliederungsmanagement – kurz BEM – vor. Innerhalb des BEM ist das konstruktive Erstgespräch nicht nur ein zentraler Baustein, sondern sogar die Erfolgsvoraussetzung.

Die Arbeitsunfähigkeitstage in Deutschland steigen – und damit auch die Bedeutung des BEM

Warum Unternehmen das BEM ernst nehmen sollten, zeigt sich auch mit Blick auf die Statistik: Seit Mitte der 2000er Jahre stiegen die Arbeitsunfähigkeitstage in Deutschland um rund 58 Prozent: von 11,5 Tagen im Jahr 2006 auf 18,2 Tage im Jahr 2020. Langwierige Erkrankungen, die über sechs Wochen andauern, machten im Jahr 2020 einen Anteil von 5,4 Prozent aus. Vor allem psychische Leiden und Herz-Kreislauf-Erkrankungen sorgen dabei für lange Ausfallzeiten.

Vor diesem Hintergrund ist es für Arbeitgeber ratsam, das BEM als festen Bestandteil eines nachhaltigen Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) zu verstehen – für Arbeitgeber und Arbeitnehmende entsteht dabei idealerweise eine Win-win-Situation. Denn: Die betroffenen Mitarbeitenden werden gesundheitlich stabilisiert und die Fehlzeiten somit langfristig reduziert. Davon profitiert letztendlich auch das Unternehmen.

BEM: die wichtigsten Schritte im Überblick

Ein prototypischer BEM-Ablauf gliedert sich – in Orientierung am „Handlungsleitfaden für ein betriebliches Gesundheitsmanagement“ der Hans-Böckler-Stiftung – in acht Schritte:

• Orientierungsphase: In der Betriebsvereinbarung sollte überprüft werden, welche Vereinbarungen zum BEM im Unternehmen bestehen. Wie die Verantwortlichkeiten verteilt sind, und welche Akteure zu beteiligen sind, geht hieraus in der Regel genauso hervor, wie die Formulierung einzelner Aktivitäten und die Benennung konkreter Ziele.
• Feststellen der AU-Zeiten: Bei der systematischen und regelmäßigen Erfassung der AU-Tage müssen die Zeiträume festgestellt werden, in denen die Beschäftigten im Zeitraum von 12 Monaten arbeitsunfähig gewesen sind (mehr als 30 Arbeitstage bzw. 42 Kalendertage zusammenhängend oder verteilt). Die BEM-Akte (Papier oder digital) enthält darüber hinaus die Feststellung der 6-Wochen-Frist, das BEM-Angebot, die Zustimmung oder Ablehnung des BEM-Berechtigten, das Datum des Erstgesprächs und eine Dokumentation des BEM-Abschlusses.
• Kontaktaufnahme: Nun gilt es, schriftlich Kontakt zum betroffenen Mitarbeiter oder der betroffenen Mitarbeiterin aufzunehmen und die Person zu einem Gespräch einzuladen. Stimmt sie dem Angebot zur betrieblichen Wiedereingliederung zu, kann sie den Wunsch äußern, welche Personen am Gespräch teilnehmen. (Die beschäftigte Person kann das BEM-Angebot selbstverständlich auch ablehnen. Dann wäre das Verfahren an dieser Stelle abgeschlossen. Der Arbeitgeber hätte in der Folge die Möglichkeit zu prüfen, ob weitergehende Maßnahmen außerhalb des BEM – etwa arbeitsrechtlicher Natur ¬– nötig sind.)
• Erstgespräch führen: Dem Erstgespräch kommt – wie bereits erwähnt – eine hervorgehobene Rolle zu. Betriebe wie Mitarbeitende sollten es nicht als lästige Pflicht, sondern als Chance begreifen, den Ist-Zustand zu verbessern. HR-Managerinnen und -Manager sollten zu Beginn der Konversation transparent über die Freiwilligkeit des Verfahrens informieren und darauf verweisen, dass das BEM-Gespräch der Vertraulichkeit unterliegt. Beim Gespräch kommt es darauf an, dass beide Seiten offen aufeinander zugehen und sich konstruktiv und lösungsorientiert verhalten. Als Gesprächsführender sollten Sie es auf jeden Fall vermeiden, Druck auf die betroffene Person auszuüben, ihr unterschwellig Vorwürfe zu machen oder gar mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen zu drohen. Empfehlenswert hingegen: Als Personalverantwortliche sollten Sie sich stets für die individuelle Situation der betroffenen beschäftigten Person interessieren. Heißt: Warum ist die Person so lange erkrankt und wie können wir sie als Unternehmen unterstützen? Bei Rücken- oder Gelenkbeschwerden ist es naheliegend, die ergonomische Ausstattung des Arbeitsplatzes zu überprüfen. Bei psychischen Leiden sollte eher die Frage im Vordergrund stehen, ob der Arbeitsumfang vor dem Ausfall angemessen war und wie eine bessere Verteilung der Aufgaben im Team aussehen könnte. Am Ende des Gesprächs kommt es auf Verbindlichkeit an, besprechen Sie die konkreten nächsten Schritte und vereinbaren Sie möglichst bereits einen Folgetermin.
• Analyse des Arbeitsplatzes: Um ein stimmiges Gesamtbild zu erreichen, sollten bei der Analyse des Arbeitsplatzes Informationen aus der Gefährdungsbeurteilung, dem Jahresbericht des Betriebsarztes und dem Gesundheitsbericht der Krankenkasse herangezogen werden. Hat die betroffene Person beispielsweise einen Burn-out erlitten, gilt es zu ermitteln, an welchen Stellschrauben gedreht werden kann. Eine Stärkung der persönlichen Resilienz durch Coaching, eine Reduzierung der Arbeitslast oder auch ein ruhigeres Büroumfeld können hier sinnvolle Maßnahmen sein.
• Fähigkeiten und Anforderungen abgleichen: Hierfür stehen den Personalverantwortlichen bestimmte Beurteilungssysteme zur Verfügung. Ein Beispiel ist die „Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten (SIGMA) / Bewertung von Arbeitsbedingungen (BASA)“ der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Damit können Sie als Personalverantwortliche systematisch prüfen, ob die betroffene Person den Anforderungen an die Stelle wirklich gewachsen ist und ob es in Ihrem Betrieb bisher unentdeckte Störfaktoren gibt. Das können Gefahrstoffe, eine unzureichende Beleuchtung oder auch zwischenmenschliche Konflikte im Team sein.
• Maßnahmen entwickeln und durchführen: Für die Entwicklung und Durchführung konkreter Maßnahmen gibt es drei Stufen, die beachtet werden sollten: Das Arbeitsfähigkeitskonzept, der Eingliederungsplan und die sogenannte Dokumentation Arbeitsversuch. Mithilfe dieser Tools kann die Wiedereingliederung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin maßgenschneidert und individuell erfolgen. Das Arbeitsfähigkeitskonzept besteht aus vier Komponenten, die in gegenseitiger Abhängigkeit stehen. Herangezogen für die Beurteilung der Arbeitsfähigkeit werden die individuelle Gesundheit der Mitarbeitenden; die konkret zu leistende Arbeit; die Ausbildung, Handlungskompetenz und das Wissen der Beschäftigten sowie die Kompetenz der jeweiligen Führungskraft. Der Eingliederungsplan benennt die konkreten Maßnahmen mit Verantwortlichkeiten, zeitlichen Fristen und Angaben zur Erfolgsüberprüfung. Die Dokumentation Arbeitsversuch hält schließlich fest, wann die beschäftigte Person die Arbeit wieder aufgenommen hat, ob die Tätigkeit geeignet ist und der Arbeitsversuch durch das BEM-Team oder die betroffene Person ggf. abgebrochen wurde.
• Wirksamkeitskontrolle und Evaluation: Im letzten Schritt geht es um die Qualitätskontrolle der eigenen Arbeit. Heißt: Hier wird überprüft, wie effektiv das BEM im eigenen Abtrieb abläuft. Kosten-Nutzen-Überlegungen zum BEM sollten abschließend zeigen, welche tatsächlichen Kosten für das Unternehmen durch das BEM entstehen und welche Nutzen Unternehmen und Beschäftigte durch das BEM haben.

Konstruktives Erstgespräch: Dos and Don’ts für HR-Managerinnen und -Manager

Dem Erstgespräch kommt innerhalb des BEM eine hervorgehobene Rolle zu. Damit es konstruktiv genutzt wird, sollten HR-Managerinnen und -Manager bestimmt Dinge beachten. Die Gesundheitsberaterin Susanne Schneider empfiehlt:

Dos

Vor dem Gespräch

• Was muss ich über die betroffene Person wissen: Eine gründliche Vorbereitung ist das A und O. Es sollte klar sein, seit wann der oder die Mitarbeitende krank ist, in welcher Form die Fehlzeiten auftreten und ob für den Arbeitsplatz ein Fähigkeits- und Anforderungsprofil vorliegt. Wichtig ist, sich auf die BEM-berechtigte Person einzulassen und ihr und ihrer spezifischen Situation mit Respekt zu begegnen.
• Setting des Gesprächs: Optimal ist ein Raum, in dem alle Beteiligten ausreichend Platz haben und sich wohlfühlen. So kann leichter eine angenehme Gesprächsatmosphäre entstehen. Ebenfalls wichtig: genügend Zeit für das Gespräch einplanen. Und vorab eine klare Rollenverteilung und die Klärung von praktischen Fragen vorzunehmen – wie zum Beispiel: Wer führt das Protokoll?
• Ziel des Gesprächs: Ohne konkrete Fragestellungen in das Gespräch zu gehen, wäre fahrlässig. Die gesprächsführende Person sollte sich vorab fragen, was sie herausfinden möchte. Berechtigte Fragen wären zum Beispiel: Hat die Erkrankung etwas mit dem Arbeitsplatz zu tun? Welche Änderungspotenziale sieht die BEM-berechtigte Person im Job? Gibt es Qualifizierungsbedarf oder kommt eine Umschulung in Frage?

Im Gespräch

• Formalien wie die Begrüßung und die Vorstellung aller Gesprächsteilnehmenden sind selbstverständlich. Auch gilt es, noch einmal die Verschwiegenheit und die Freiwilligkeit des BEM zu betonen. Inhaltlich sollten HR-Managerinnen und -Manager vor allem die Auslöser für AU-Zeiten erfragen, Art und Intensität der gewünschten Unterstützung zur Diskussion stellen und Handlungsmöglichkeiten für die beschäftigte Person aufzeigen und mit ihr zusammen abstimmen.
• Vor allem bei psychischen Erkrankungen ist Sensibilität gefragt: Hier sollten etwaige Vorurteile beiseitegelassen werden. Auch für die Betroffenen bietet sich hier die Chance, Veränderungen anzuregen: Menschen mit Burnout können etwa den Wunsch äußern, die Arbeitszeit zu reduzieren, weniger Kunden zu betreuen oder andere Aufgaben zu übernehmen. Das Gespräch sollte als Dialog verstanden werden, in der beide Seiten ihre Vorstellungen klar äußern können.
• Auch die Sprache spielt eine wichtige Rolle: Positive, wertschätzende Formulierungen helfen dabei, dass sich die erkrankte Person verstanden fühlt. Sätze wie „Wir freuen uns, dass Sie wieder zurück sind“ oder „Wir haben Ihre kreative Art, Aufgaben zu lösen, vermisst“ signalisieren sowohl auf persönlicher als auch fachlicher Ebene eine Anerkennung gegenüber der erkrankten Person.
• Am Ende des Gesprächs heißt es, den Termin zusammenzufassen, die nächsten Schritte zu konkretisieren und gegebenenfalls bereits einen Folgetermin zu vereinbaren.

Nach dem Gespräch

• Es erfolgt eine gründliche Analyse des Gesprächs. Dazu gehört die Suche nach geeigneten Einsatzmöglichkeiten für die beschäftigte Person im Betrieb, aber auch das Ausschauhalten nach externen Fördermöglichkeiten. Nicht vergessen: Eine BEM-Akte muss angelegt werden.

Don'ts

Neben Empfehlungen für ein gelungenes Erstgespräch benennt Susanne Schneider auch klare No-Gos und Fettnäpfchen, die HR-Managerinnen und -Manager unbedingt vermeiden sollten. Dazu gehören:

• Druck oder Stress auf die betroffene Person ausüben
• Vorwürfe oder persönliche Angriffe
• Negativ besetzte Begriffe verwenden (z. B. „blaumachen“ oder „krankfeiern“)
• Aggressiv oder ironisch reagieren
• Der betroffenen Person eine Lösung aufzwingen
• Interne Interessenkonflikte und Kompetenzgerangel im Gespräch auf Kosten der BEM-berechtigten Person

Behält man die Dos und Don’ts im Hinterkopf, sollte einem konstruktiven Erstgespräch nichts mehr im Wege stehen.

Fazit

Unternehmen können durch das aktive Management von Langzeitkrankenständen und deren Kosten sowie einer wertschätzenden und aktiven Förderung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten in mehrfacher Hinsicht profitieren: Höhere Mitarbeiterzufriedenheit, geringere Krankenstände und gesteigerte Arbeitgeberattraktivität sind drei konkrete Vorteile. Mit einem gut vorbereiteten Erstgespräch können HR-Managerinnen und -Manager die Grundlage bilden für eine lange und erfolgreiche Zusammenarbeit mit den betroffenen Mitarbeitenden. Indem sie im Gespräch Wertschätzung zeigen und Beschäftigte langfristig an sich binden, zeigen Unternehmen nach innen wie außen, dass Werte auch tatsächlich gelebt werden. In Zeiten des Fachkräftemangels kann dies ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz sein. Da ein gut durchgeführtes BEM auf die Unterstützung durch die Führungskräfte im Unternehmen angewiesen ist, sollten auch diese über das Betriebliche Eingliederungsmanagement Bescheid wissen. Spezielle Schulungsangebote können hier hilfreich sein.

Auch für Arbeitnehmende bringt das BEM natürlich einige Vorteile. Allen voran sind hier eine Verringerung der arbeitsplatzbedingen Belastungen, eine Erhöhung der allgemeinen Lebensqualität und die Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit zu nennen. Und auch der Wohlfühlfaktor am Arbeitsplatz sollte nicht unterschätzt werden: Wer gerne zur Arbeit geht und sich wertgeschätzt fühlt, der wird dies auch mit Leistungen zurückzahlen und seine eigene Jobzufriedenheit deutlich erhöhen.

Ein nachhaltiges BGM, in dem das Betriebliche Eingliederungsmanagement einen festen Platz hat, bedeutet letztendlich eine Win-win-Situation – für Arbeitgeber und Arbeitnehmende gleichermaßen. Vor allem das Erstgespräch sollte dabei auf keinen Fall unterschätzt werden. Es bietet für beiden Seiten, die Chance auf einen echten Neuanfang. Eine gute Vorbereitung, gegenseitige Wertschätzung und der Wille zur Veränderung sind dabei die besten Voraussetzungen für eine dauerhafte und gesunde Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmende.